近年来，金融资产管理公司发挥“防火墙”“稳定器”功能，在化解风险、维护经济稳定中的重要作用日益凸显。

纾困工作稳健运行

中国长城资产承担起防范化解金融风险的重任，助力行业风险出清。中国长城资产有关负责人表示，中国长城资产不仅立足自身主业，充分发挥逆周期调节和金融救助功能，还着眼于业务转型，聚焦可持续发展，坚持守正创新，顺应市场形势变化，重塑经营模式，稳步推进公司转型发展。

《金融时报》记者在采访中了解到，中国长城资产遵循市场化、法治化原则，以“保交楼、保民生、保稳定”为核心目标，综合利用各项金融工具，全面推进风险化解工作。

中国长城资产有关负责人向记者介绍，在资产遴选上，中国长城资产与重点风险企业全面深入对接，细致沟通了解企业情况和需求，商谈业务合作模式，并根据企业提供的资产清单，对底层资产进行严格筛选；在盘活策略上，中国长城资产结合资产特性和企业需求，制定差异化分类盘活措施，重点采用“风险隔离+代建盘活”“联合头部并购+重组开发”“类共益债”等模式，实现资产的有效盘活；在风险控制上，中国长城资产坚持在资产和企业风险可隔离、后续运营可持续、资金管理能封闭的前提下开展业务，严防风险外溢蔓延，确保纾困工作稳健运行。

相关数据显示，截至目前，中国长城资产累计带动364亿元货值存量项目实现复工复产。据了解，部分项目已完成纾困工作实现安全退出，例如，佳兆业东山小区项目于2022年10月启动，于2023年12月结束。

有效整合多方资源

中国长城资产在纾困工作中，首先深入了解项目的基本面和历史背景，然后与各相关方进行细致协商，寻找利益契合点，同步整合各方力量和资源，协调各方价值导向，以平衡和满足各方的利益诉求。通过这种综合性的策略，使项目迅速恢复正常运转，从而真实呈现资产价值。

寻求政府赋能。纾困项目往往面临底层资产价值不足，或规划设计与市场需求不符等情况。针对此类纾困项目，中国长城资产积极寻求政府的政策支持。

中国长城资产有关负责人向记者介绍，武汉当代项目受整体市场行情变化影响，原产品户型设计与市场需求不符，公司根据专业机构意见，向政府申请调整项目规划设计，并请求政府综合考量项目附近地铁建设影响因素，加快项目施工证的办理进度。通过上述措施，不仅提升了项目的市场适应性和价值，还增强了项目的稳定性和安全性，为项目的顺利进行提供了坚实的基础。

引入代管代建策略。受困项目面临的不仅仅是债务和资金问题，还有统筹协调能力弱化、品牌受损、市场号召力缺失等难题。中国长城资产引入代管代建的策略，通过借助代建企业的品牌力、销售力、管理力、服务力，为纾困项目打造新的定位、新的卖点、新的形象认知，推动项目重获信任和新生。

中国长城资产有关负责人向记者介绍，深圳泰禾院子项目由公司体系内国富置业派出专业管理团队提供代管服务，全面接手项目日常运营管理，并提供一定增量资金，保障项目预售前的开发投入。项目于2023年2月复工，2024年10月开盘销售。武汉当代项目通过市场化招标引入绿城管理，清退前期供应商，更换总包方，调整项目规划，重启项目建设，全面铺开市场营销，并于今年11月顺利实现预售。

寻找合作帮手。中国长城资产根据纾困项目盘活需要，优化盘活方案。武汉当代项目协同保利集团旗下信保基金共同对续建投入作出严谨测算和市场研判，并对项目运营全程监管，确保纾困工作有序推进。在该项目运作后期，引入地方资产管理公司招商平安投入部分增量资金解决前期资金问题。

创新经营管理模式

随着行业形势变化，中国长城资产纾困模式不断创新，迭代升级为强管控封闭运行模式，核心是在项目合作期内，阶段性直接掌握项目管理权，以“投资商”的定位实施纾困，原企业或引入的代管企业定位为“开发服务商”。中国长城资产作为项目管理人，整体统筹项目运作，实现了从风险管理到项目控制的全面转型。

一方面，搭建结构取得管理权。中国长城资产通过精心设计的交易结构，取得了关键项目的控制权。以泰禾院子项目为例，中国长城资产以存量债权出资与项目公司原股东共同发起设立有限合伙基金。在该结构中，合伙企业由中国长城资产旗下基金公司担任普通合伙人及执行事务管理人，中国长城资产作为优先级有限合伙人，项目公司原股东为劣后级有限合伙人。根据合伙协议约定，中国长城资产对该合伙企业的各项决策享有绝对控制权、最终决定权。合伙企业设立后受让了项目公司99%股权，成为绝对控股股东。该结构的优势在于，其不仅有效隔离了原股东因自身经营原因可能产生的风险隐患对项目公司的风险传导，还确保了项目控制权由原企业平稳过渡到中国长城资产。类似的做法也被应用到其他纾困项目，以确保中国长城资产能够有效地管控项目，推动项目顺利开展。

另一方面，派驻人员参与经营管理。为有效盘活底层资产，及时应对市场变化，实现纾困成效，中国长城资产对已取得控制权项目的设计、成本、工程、营销等重要环节进行实质把控。